¿Necesitas un Consejo?

Por: C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas

“Si al franquear una montaña en la dirección de una estrella, el viajero se deja absorber demasiado por los problemas de la escalada, se arriesga a olvidar cual es la estrella que lo guía.” Antoine de Saint-Exupery

Tras muchos años de dedicarme a asesorar a empresas de todos los giros y tamaños, he tenido el honor de pertenecer a diferentes consejos de administración y de brindar mis servicios y opiniones para muchos otros.

En universidades, colegios de profesionales, editoras especializadas y por supuesto en empresas, frecuentemente alguien me pregunta: ¿Verdaderamente sirve tener un consejo de administración?

He respondido a dicho cuestionamiento en juntas, foros y artículos literarios utilizando desde la debida fundamentación legal hasta las cuestiones más prácticas y simples de gobernabilidad corporativa. Para quienes solemos estar en contacto con estos temas, los argumentos teóricos sobran cuando se pretende justificar la conveniencia de contar con un consejo… así que hoy no voy a dedicar estas líneas a la formulación de hipótesis de utilidad, sino a dar mi punto de vista sobre si es positivo contar con un consejo de administración basado enteramente en lo que he tenido oportunidad de vivir e inicio con la siguiente frase:

El trabajo que nunca se empieza es el que tarda más en finalizarse. J. R. R. Tolkien

Empecemos por delimitar quiénes son los sujetos que con una justificación razonable pueden cuestionarse sobre si es conveniente contar con un consejo de administración o no.

Por Ley, por disposiciones particulares a su giro, por ser públicas o por muchos otros motivos, el consejo de administración no es optativo para un gran número de entidades. Será en el mejor de los casos, la compilación de grandes talentos y ejemplo de toma de decisiones colegiadas, y en el peor, un grupo de personas sin ningún interés en la corporación de que se trate, pero en ambos supuestos, dará rumbo a la administración de la empresa en cuestión, con injerencia absoluta en sus resultados y destino.

Así, hoy la generalidad de los grandes grupos empresariales públicos y privados no se cuestionan sobre si contar con un consejo o no, simplemente éste es parte de su estructura corporativa. Y esto, entre muchos otros motivos, es lógico por dos que resultan fundamentales: el primero, que es materialmente imposible para un individuo tomar todas las decisiones relativas a la administración de una entidad de tal complejidad y tamaño acertadamente, y el segundo, que en la administración de dichas entidades deben estar representadas muchas empresas y personas.

En contrapartida, existen en nuestra realidad infinidad de micro agentes económicos privados, que no están en el punto en que les sea posible desvincular en menor o mayor medida su propia persona de su actividad económica: ellos son su negocio (el servicio que cada uno presta o el producto que cada uno elabora). Por evidentes motivos, éstos tampoco se preguntan si es conveniente contar con un consejo de administración o no.

Resulta claro entonces para nuestra delimitación, que quienes habrán de cuestionarse si resulta conveniente o no contar con un consejo de administración no serán los grandes grupos empresariales, ni los individuos con cierta actividad económica ligada a su persona. Quienes se formulan este cuestionamiento son las empresas medianas, ya sean familiares o de unos cuantos socios no familiares.

Clasifiquemos a estas empresas medianas, familiares o no, en dos tipos: primero, aquellas que fueron creadas por una sola persona que en algún momento fue un micro agente económico privado y a partir de ahí creció para construir su empresa, y tiene hoy una familia que participa o empieza a participar de ella, a la que denominaremos, “vertical”; y segundo, aquellas que fueron creadas por unas cuantas personas que hoy son socios, participando todos de la administración de la empresa pero sin orden y estructura, a la que llamaremos “horizontal”.

En este punto pudiéremos argumentar que seguramente el objetivo de estas empresas es convertirse en grandes grupos empresariales, y hasta por simple imagen e imitación organizacional no les vendría mal contar con un consejo, pero esto es por supuesto, quedarse en la superficie.

Es la experiencia vivida lo que nos dará profundidad: En muchas ocasiones he asesorado a grandes empresarios, creadores de exitosas empresas verticales. Suelen compartir una característica: Están convencidos de que son el fundamento absoluto de todo lo que han construido, y de que precisamente lo que han construido es prueba más que suficiente de su buen juicio. Algunos consideran conveniente escuchar opiniones y otros no, pero en última instancia la decisión es suya.

Por supuesto, estos grandes empresarios, dueños de empresas verticales, tienen toda la razón.

El problema es que, por grandes y exitosos que sean, en algún punto, la realidad se encargará de superarlos: o les será imposible decidir acertadamente sobre todo lo que su empresa vertical requiera para seguir creciendo, o al igual que todos los seres vivos, morirán y alguien más se encargará de administrar lo que crearon.

En mi experiencia, llegar a cualquiera de los dos momentos referidos sin contar con un consejo de administración suele tener consecuencias nefastas para las empresas: hijos no preparados para administrar se encargarán de deshacer, o, si el negocio es generoso, mantener pero sin crecer lo que el padre o la madre construyeron, conllevando además infinidad de problemas entre ellos, al no haber roles y formas de interacción determinadas en la administración de la empresa que no afecte su relación familiar. Una tercera consecuencia de la falta de estos roles y forma de interacción, suele ser el que solamente uno de los sucesores conserve el negocio, y el resto no participe del mismo ni profesional ni económicamente.

Una de las mayores pruebas del líder es la capacidad de reconocer un problema antes de que sea una emergencia y en el caso de la participación de la familia en la empresa, es básicamente el identificar a su sucesor y reconocer que en ocasiones es mejor que sea un órgano colegiado quien dirija “consejo de administración”.

Por supuesto, instaurar estos lineamientos de acción es infinitamente más sencillo cuando derivan del padre o la madre cabeza de la empresa vertical, y no una vez que éste falta o que la proyección de la empresa lo ha rebasado en tamaño y complejidad.

Es importante que el empresario cabeza de la empresa vertical tenga la capacidad de ver que la preparación para administrar de los sucesores no consiste únicamente en observar como la cabeza toma decisiones. Como toda actividad, administrar requiere práctica y responsabilidad. Que mejor que los sucesores empiecen a tomar decisiones colegiadas en presencia del fundador, con su consejo, su guía y su voto, ateniéndose a las consecuencias de que dichas decisiones representen.

Para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada. Antoine de Saint-Exupery

Así que en lo que he visto, en las empresas verticales, el consejo de administración no es solamente conveniente, sino que resulta imperativo para el crecimiento y la continuidad de la empresa formada. De otra manera, ésta muy difícilmente trascenderá la generación del fundador, y si lo logra, muy probablemente no lo hará en la forma en que éste hubiere querido.

Podemos concluir que un consejo de administración integrado por la cabeza de la empresa vertical, sus sucesores en la empresa y asesores independientes de la absoluta confianza del fundador, en diferentes materias de competencia técnica, como finanzas, impuestos, recursos humanos, leyes, etc. suele ser el mejor primer paso para aumentar las probabilidades de permanencia y crecimiento de las entidades verticales. Por supuesto, las reglas de participación y votación deberán definirse para cada caso en particular.

En las empresas horizontales, la situación no es diferente. Toda vez que combinan los talentos de varios individuos, éstas suelen operar en excelentes términos mientras no hay conflictos o desavenencias entre los socios que las administran sin orden ni estructura… la ruptura se da cuando empiezan a darse los conflictos propios de toda corporación, momento que invariablemente llegará.

Sin una forma clara y definida de tomar las decisiones administrativas trascendentes para la empresa, la posibilidad de que la misma se quede estática o inclusive, de que se disuelva, es casi total.

A las empresas horizontales hay que añadir la “estructura vertical” que cada uno de los socios tiene. Es decir, en algún punto, cada uno de los socios puede querer que sus sucesores participen de la administración de la sociedad, lo que generará también las problemáticas propias de las entidades verticales.

En la empresa horizontal, sin duda es necesario aprovechar el mejor momento de la relación entre socios para establecer un consejo de administración que opere bajo reglas claras y que como órgano sea capaz de tomar decisiones a favor de la entidad de que se trate. Una vez que la relación entre los socios de la empresa horizontal se ha viciado, resulta sumamente complicado instaurar un consejo que pueda funcionar y perdurar.

Así, en mi experiencia, el consejo de administración no puede considerarse como optativo por ninguna entidad que desee permanecer y expandirse. Generalmente, habremos de interactuar con familiares y no familiares, e invariablemente, tarde o temprano existirá conflicto. Es imperativo contar con el consejo como órgano para asegurar la continuidad en la administración de la empresa, así como que ésta esté permanentemente orientada a su desarrollo y a la obtención de beneficios para los socios de la entidad en cuestión.

Todas las empresas que han trascendido la generación de su creación con crecimiento y beneficios para sus socios, familiares o no, que tengo el gusto de asesorar, fundan la operación de cada una de sus entidades legales en esta sencilla forma de administrar, cuyo propósito principal es anteponer las necesidades de las empresas a los defectos propios de todo individuo, mediante la toma de decisiones colegiadas.

Es muy importante contar con consejeros profesionales, de probada capacidad técnica y ética, capaces de emitir su opinión independiente, sin la necesidad de andar quedando bien con nadie en particular, sino con la empresa y a cuyo éxito sustentable en el tiempo están obligados a contribuir.

El aconsejar es un oficio tan común que lo usan muchos y lo saben hacer muy pocos.

Espero que estas reflexiones sirvan para que en vez de preguntarse si vale la pena o no formar un consejo de administración para su empresa, se pregunte cuándo es que vale la pena, y ante esta nueva interrogante, muy probablemente, la respuesta será “cuanto antes”.

En pocas palabras la función de un consejo de administración asegura que la empresa sea eficaz en cuanto a sus resultados y por lo tanto exitosa y sustentable.

“Nadie puede silbar una sinfonía, se necesita una orquesta para tocarla.” H.E. Luccock

Beneficios de una buena actitud

Cómo automotivarnos
Las tareas diarias son comúnmente largas y agotadoras. ¿Cuántas veces en el día hemos recorrido nuestra oficina o sitio de trabajo de un lugar a otro? ¿Con cuántas personas nos hemos relacionado? ¿En cuántas reuniones hemos participado? El teléfono no deja de sonar…

Para todo ello existe una receta que hará más llevadera nuestra vida: ni más ni menos que “una buena actitud”, que nos permita ser más positivos, amigables y optimistas.

Si adoptamos como norma esa “buena actitud” de seguro que seremos más felices, nuestra salud posiblemente no sufrirá los embates del estrés ni de otro tipo de enfermedades y, por supuesto, nos sentiremos mejor con nosotros mismos y con los demás

Con una buena actitud veremos siempre la vida de otro modo; tendremos mejores relaciones humanas y seremos más honestos y abiertos con las personas que nos rodean.

Con esta “buena actitud” aumentará nuestro rendimiento en el trabajo (investigadores del tema aseguran que la buena actitud representa un 85% de los éxitos en el trabajo). Los horarios, las visitas, las llamadas y los proyectos ya no serán un problema; por el contrario, se convertirán en actividades placenteras y en nuevos retos y oportunidades que emprender.

Y como esto es contagioso, seguramente que nuestra actitud beneficiará a todos aquellos quienes nos rodean, lo cual redundará en nuestras relaciones interpersonales y en nuestro futuro familiar y laboral. Entre más positivos y optimistas seamos, mejor nos percibe la gente. Es como ganar créditos para el futuro.

Haga un esfuerzo: transforme las actitudes “negativas” por actitudes “positivas”. Empiece cuanto antes y verá los resultados a la vuelta de la esquina. La “buena actitud” redundará en una “buena recompensa”. ¡Inténtelo!

Video
Este video que te presentamos, muestra que con una buena actitud y sin conflictos, todos podemos salir ganando.

Para ver el video, visita la página: http://www.ssgt.com.mx/archivos/conflicto.html

Pirinola empresarial: el juego en el que todos ganan

Es la nueva opción de los negocios del Siglo 21, el juego de alianzas estratégicas en el que “todos ganan” y se elimina el “todos ponen” y “toma todo”. ¡Descúbrela!

C.P.C. José Mario Rizo Rivas

“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos”

Refrán japonés

 

¿Cuál será la razón de estas terribles estadísticas? Analicemos: ocho de cada diez nuevos negocios cierran antes de los tres años. Y por si fuera poco, nueve de cada diez empresas ya acreditadas no crecen. Me atrevo a decir que la principal causa es el no saber “hacer equipo”, el no propiciar que alguien más gane con uno para encontrar  una nueva opción en la pirinola empresarial: “todos ganan” e ir eliminando el “todos ponen” y “toma todo”.

Con el tiempo he aprendido que hay oportunidades para todos y que no es necesario competir, sino compartir  como un medio para alcanzar el éxito. Se tiene la creencia equivocada de que se necesita perder “algo” para que otro lo gane. Y digo equivocada, porque esta sentencia no se cumple en la mayoría de los casos: se trata de una regla de juego, no de vida.

Debido a esta generalización, muchas personas ven con cierta desconfianza y recelo las alianzas estratégicas entre personas, compañías o negocios, cuando en realidad su razón de ser es la generación de beneficios para las partes involucradas. Ahora bien, para garantizar una relación ganar-ganar, es necesario encontrar con quién es conveniente realizar una alianza y para quién es útil entablar una relación empresarial. Es aquí donde tocamos un punto fundamental para el buen funcionamiento de las alianzas: dejar de pensar sólo en uno mismo y pensar en el otro.

El egoísmo, la cultura del Yo-Yo, es el primer obstáculo que se presenta en las relaciones de negocio. En realidad, no debe pesarte el que la alianza sea fructífera para la otra parte, ya que tú también estás obteniendo beneficios. En esta nueva pirinola empresarial en la que todos ganan, el provecho mutuo será la base para que tu relación personal y comercial perdure.

Ten en cuenta que el éxito total nunca se logra solo, aún cuando tengas cualidades especiales y un buen negocio. Es sobre todo un trabajo de equipo, de constancia, de método y de organización.  Entonces busca los complementos que necesitas en otras personas o empresas para que la suma de fortalezas derive en un efecto multiplicador. Al final, la suma de 2 más 2 nos da 10.

Por otro lado, es importante enfatizar que los beneficios quizá no sean siempre capitalizables o materializables de forma inmediata, sobre todo si la alianza no logra consolidar los objetivos planteados originalmente. La simple apertura, conocimientos y experiencia que se obtienen de una alianza, siembre dejará sabiduría que tarde o temprano se capitalizará en resultados ganadores. Ya lo dijo el Rey Salomón: “La mejor victoria es aquella en la que ganan todos”.

Ahora, ¿con quién realizar una alianza?
Para hacer una alianza es indispensable que la empresa o persona con la que se va a trabajar, comparta los mismos valores y en especial el correspondiente manejo ético de los negocios. Esto también incluye la filosofía de la pirinola empresarial: ganar-ganar.  Lo anterior puede minimizar los riesgos y propiciar un resultado exitoso.

¿Qué acuerdos se deben incluir para que una alianza tenga éxito?
Algunos elementos que son importantes, se contemplan en la estructura ganar-ganar entre grupos enfocados hacia un objetivo común. Esos elementos crean un modo efectivo de clasificar y manejar las expectativas entre los implicados en un esfuerzo interdependiente. En el acuerdo ganar-ganar, los siguientes elementos se hacen muy explícitos:

●        Resultados deseados (y no métodos): identificar lo que hay que hacer, el cómo hacerlo y cuando.

●        Directrices: especifique los parámetros (principios, política, etc.) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar.

●        Recursos: identificar el apoyo humano, económico, técnico u organizacional que se requiere para alcanzar los resultados.

●        Rendición de cuentas: establecer las normas para rendir las cuentas y la forma de distribuir los beneficios.

●        Consecuencias: especificar lo bueno y lo malo que sucede y lo que se prevé, como resultado de la alianza.

Al establecer por escrito, desde el principio, una comprensión clara y recíproca, se crea un patrón para medir el propio éxito y evitar posibles conflictos en el desarrollo de la alianza.

Los aliados fortalecen
Puedes crear diferentes tipos de relaciones comerciales de acuerdo a la naturaleza de la compañía “aliada”. Se trata de tu competencia o habilidad, hasta un negocio que parezca ajeno al tuyo. Estas son algunas de ellas:

Lo mío más lo tuyo. Las alianzas de complementariedad son aquellas que se realizan cuando las partes se complementan, es decir, tu compañía ofrece productos o servicios que la otra compañía no tiene y viceversa. Así los productos y servicios de ambas empresas son compatibles. Cito algunos ejemplos muy simples:

○        Tienes una panadería donde se hace el mejor pan de la región y por otro lado existe una empresa que vende el mejor café. Ya que la gente acostumbra acompañar el café con una pieza de pan, ¿por qué no hacer una alianza?

○        Tienes una firma de consultoría profesional en varias áreas pero tu firma es débil en el ámbito legal. ¿Por qué no realizar una alianza con una firma de abogados para complementar los servicios?

○        Tienes una empresa de banquetes, puedes aliarte con músicos, fotógrafos, empresas que rentas mobiliario y equipo para fiestas, empresa de luz y sonido. ¿Por qué no hacer una alianza para prestar servicios integrales para todo tipo de eventos sociales?

¡Hasta con la competencia! Aunque parezca sorprendente, puedes realizar diversas alianzas con tu competencia, pues son las que quizá podrían traerte mayores beneficios. Veamos algunos ejemplos:

○        Compras en conjunto: puedes realizar la compra conjunta de materias primas y otros productos que utilicen en común, con el fin de obtener un mejor precio.

○        Vecindad de negocio: es una práctica realizada para atraer más clientes y que brinda grandes frutos. Consiste en situar a proximidad negocios similares. Este tipo de alianzas son muy comunes en la ciudad, se hallan calles completas con establecimientos del mismo giro. Y muchas funcionan más por costumbre que por reglas claras o bien definidas y dejan de funcionar a mediano y largo plazo por la falta de las mismas.

Además de los ejemplos antes señalados, existen gran cantidad de alianzas entre compañías que dan como resultado la fórmula ganar-ganar. Aquí lo importante es que en la negociación de la alianza, hay que buscar los puntos en los todos los integrantes puedan beneficiarse. Inclusive, nuestras leyes contemplan figuras legales como las sociedades cooperativas, las asociaciones en participación, las sociedades de producción, las empresas integradoras, las asociaciones y sociedades civiles, que aunque no garantizan un resultado exitoso per se, fijan el marco legal sobre el que los aliados deben regirse.

Para lograr alianzas efectivas y duraderas, es necesario dejar de lado el egoísmo y que ambas partes aporten honestidad y confianza. Lo anterior parece una romántica descripción de pareja, pero estas condiciones son aplicables a las relaciones comerciales entre empresas. Los tiempos difíciles obligan a buscar formas para volver más eficientes y creativos nuestros negocios.

La materia prima son las personas
Las alianzas estratégicas son una herramienta que proporciona grandes beneficios y en la que todos salimos ganando, ya que generalmente no se requiere de inversiones adicionales sino de utilizar los recursos disponibles (fortalezas) que se suman a las de nuestro aliado. Así que saber aliarse puede cambiar completamente las estadísticas de los negocios que cierran y de los que no crecen. “Piensa en que ganar-ganar es una actitud ante la vida. Puedo ganar y los demás también”.

En este mundo no se logra nada útil ni grande si estamos solos. Siempre necesitamos de la ayuda de otros, creando un círculo virtuoso de generación continúa de valor y de máximo aprovechamiento de nuestros recursos.

La conclusión es que las alianzas se hacen entre personas, quienes representan a las empresas. Por lo tanto  cuando estas tienen y comparten los mismos valores y cuando los acuerdos se hacen por escrito de manera clara y precisa, la probabilidad de éxito es muy grande. No es posible alcanzar resultados auténticamente positivos si no trabajamos como aliados y en equipo, compartiendo nuestra visión, atributos, ventajas, competencias, capacidades y objetivos. 

Generalmente, es mejor tener un porcentaje menor de un negocio o segmento del mercado, a tener el 100 por ciento de nada. Por lo anterior debemos de buscar las alianzas estratégicas. Ya lo dijo el filósofo y político español, Juan Donoso Cortés: “Hay que unirse no para estar juntos, sino para hacer algo juntos”.

Inicia con tu proceso identificando tus fortalezas y tus debilidades para que busques alianzas que te hagan más fuerte. Elimina la cultura del Yo-Yo. De eso se trata la pirinola empresarial, el juego en el que todos ganan.

Agregando valor a la Auditoría… ¿Tarea fácil?

Por Carolina Hernández Torres

La auditoría es la actividad por la cual se verifica la corrección contable de las cifras de los estados financieros; es la revisión misma de los registros y fuentes de contabilidad que determinan la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados de ellos.

Nuestra normatividad fiscal es versátil hoy en día en México, está constantemente en actualización ya que con el objetivo de que los contribuyentes cumplan con sus obligaciones; la SHCP y el SAT han buscado conjuntamente nuevas e innovadoras formas de que esto sea llevado a cabo.

Derivado de estos cambios, nuestras leyes se han visto corregidas y modificadas, dando “oportunidades” a unos y otorgando ciertos “perjuicios” a otros; dentro de esto, a mediados del 2010, el auditor se vio afectado por las nuevas medidas que se emitieron para la obligación de Dictaminar Estados Financieros, las cuales se volvieron más selectivas en cuanto a los obligados afectando así el campo de trabajo de los auditores.

Thomas Jefferson dijo alguna vez: "Nada sobre esta tierra puede detener al hombre que posee la correcta actitud mental para lograr su meta. Nada sobre esta tierra puede ayudar al hombre con la incorrecta actitud mental", por lo que esta nueva medida tomada por el SAT no debe de frenar ni limitarnos, al contrario debe ampliar nuestro campo de trabajo para que así la auditoría no sea una obligación si no una necesidad para el usuario de la información financiera.

Para lograr este objetivo es necesario remontarnos a los inicios de la auditoría y de cómo surgimos como la necesidad a las razones de los negocios.

Hace tiempo, a mediados del siglo XVIII, en pequeñas y grandes ciudades europeas surgían nuevas formas de pensar, nuevas creencias, diferentes estilos y derivado de esto surgió la revolución industrial, es decir, surgió una nueva ideología de hacer negocios optimizando procesos y recursos.

En esta nueva época de grandes cambios, emergió la figura de un profesionista que buscaba la manera de revisar los procesos y evitar los fraudes; derivado de esto se dio a conocer al Auditor.

Durante la revolución industrial, el objetivo claro de los auditores era evitar los fraudes, ya que la mayoría eran negocios pequeños y no existían grandes transacciones agregando que los dueños de las compañías estaban tan maravillados con la producción en masa que no veían más allá de la operación.

Tanto el trabajo de auditoría como el auditor han sido siempre un parteaguas en la salud de cualquier empresa, por lo que, una vez que existió la necesidad de separar el capital de la propiedad del negocio; el auditor comenzó a encargarse de las labores de verificar y certificar la información que los administradores pasan a través de la cuentas de resultados.

En este momento el auditor se encuentra en una gran fase de cambio donde no sólo se dedicaba a identificar fraudes, si no que su trabajo se extendía a la explicación de las cifras contables de cualquier entidad.

Una vez que las nuevas tecnologías aparecen, las transacciones comienzan a ser voluminosas, su labor de mostrar una imagen fiel de la empresa se vuelve más importante que antes y proporcionar un examen adecuado del control interno se vuelve una prioridad.

Como se menciona anteriormente, la auditoría en un principio era el análisis de la información financiera y contable, y a través del tiempo, ésta se volvió una sinergia de actividades, teniendo hoy en día más de seis tipos de clasificaciones, que siendo aplicadas, generan una gran arma para cualquier administración y capital de cualquier entidad.

Es por esto, que como expertos en la profesión debemos de aprovechar nuestra posición dentro de la organización para sugerir la implementación de buenas prácticas y además identificar áreas de oportunidad para nosotros y nuestros clientes.

Como auditores no sólo debemos identificar y revisar; estamos obligados a implementar, innovar y dar nuevos enfoques a la profesión.

Si nuestros objetivos han sido la valoración, el examen crítico y sistemático, el emitir informes, gestionar, evaluar y revisar métodos; nuestra obligación es complementarnos como la clave de toda administración.

En nuestros nuevos objetivos de trabajo debemos ofrecer la identificación de nuevas áreas de oportunidad, de optimización, de detección y de rentabilidad de un negocio. El enfoque de nuestro trabajo ya no sólo tiene que ser contable si no también financiero. Nuestros resultados deberán ser enfocados al futuro de la operación derivado del examen de operaciones pasadas aplicando nuestros conocimientos a lo esperado y lo pronosticado.

La auditoría deberá ser vista como pieza clave de toda la entidad, algunas formas de administración, como el gobierno corporativo, obliga a las entidades a contar con departamentos de contaduría externa permanentes; en este punto los gobiernos han jugado un papel importante en el desarrollo de este tipo de administración ya que no sólo es una necesidad sino una obligación para empresas multinacionales e internacionales.

En México, los auditores debemos hacer la labor de hacernos indispensables en la entidad, no debemos esperar a que los gobiernos nos consideren un departamento obligatorio dentro de la misma.

Si logramos nuestros objetivos, todas las partes involucradas se verán satisfechas con estas nuevas medidas ya que interna y externamente nos verán como el departamento que complementará todas las áreas de la administración y control interno.

Nuestra labor como auditores externos, como firma auditora, para lograr este objetivo será ofrecer trabajos de calidad como se mencionó con anterioridad donde no sólo por ganar un poco más nos devaluemos como profesionistas.

Si todos los auditores comenzamos a establecer cuáles son nuestros objetivos como profesionistas, los delimitamos y los cumplimos, nuestra profesión será vista y renovada desde todos los sentidos y aspectos.

Amigo auditor, te invito a que no sólo ofrezcas lo necesario, si no lo que el mercado exige y exigirá; te convoco a que te unas al estudio y a la búsqueda de nuevas áreas de oportunidad dónde no sólo te beneficies tú, sino también tus clientes y usuarios de la información.

Hoy es el día en el que debemos dejar de ver al pasado; para convertirnos en la necesidad del futuro. Siempre hay que actualizarnos, cultivarnos y estar a la vanguardia de las necesidades de nuestro alrededor, ofreciendo siempre trabajos de calidad donde no sólo se vea nuestro conocimiento expuesto sino también nuestra ética y dedicación a la profesión.

Todo está en nuestras decisiones, ya que el que elige bien, elige su forma de vivir y de relacionarse con el medio. Elijamos el lado de la actualización y renovación, el del estudio y el de ofrecer trabajos completos que nos conviertan en la necesidad del hoy y del mañana.

Bibliografía

Auditoría 1. Presentación 1. Séptimo semestre 2010. IMCP.

¿Cómo agregar valor a la auditoría?

Por Anna Karen Fadl Martínez

“No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer”. Johann Wolfgang Goethe

Cualquier auditor que desee realizar su trabajo con calidad, debe asegurarse de cumplir con los requisitos de independencia, integridad, objetividad, confidencialidad y conducta profesional. También debe tener las habilidades técnicas y la competencia profesional requerida para cumplir con sus necesidades. En el caso de una firma, además debe saber a quién asignar el trabajo y delegar responsabilidades de manera que haya una adecuada dirección, supervisión y revisión a todos los niveles. Si es necesario, se debe dejar a un lado el orgullo y consultar a aquellos dentro o fuera de la firma que tengan el conocimiento necesario. No sólo tienen que evaluar a los clientes prospecto, sino que se debe hacer una revisión continua de los clientes existentes para considerar la capacidad e independencia del o los auditores y la integridad de la administración del cliente. Como en la mayoría de las actividades de calidad, debe hacerse un monitoreo continuo sobre la adecuada efectividad de las operaciones.

Lo anterior se supone que debe ser seguido y respetado por cualquier auditor, aunque en la práctica no suceda. Sin embargo, podemos considerar que en la vida hay que realizar todas nuestras actividades dando lo mejor de nosotros y, como auditores, tenemos la capacidad de dar al cliente tanto lo requerido por las normas, como conocimiento adicional que ayude a la gerencia a mejorar el negocio. No hay porqué quedarnos en la simple verificación de cumplimiento; de esta manera obtendremos una mayor satisfacción profesional y una ventaja ante nuestra competencia. En un mundo laboral cada vez más globalizado, dicha información puede ser lo que nos diferencie y haga que un cliente nos elija a y no a otro auditor.

Pero, ¿cómo transmitir los hallazgos al cliente? El auditor tiene oportunidad de hacerlo a través de su carta de sugerencias, la cual es crítica, debido a que es el medio por el cual se puede recomendar uno o varios cambios al cliente. Dicha carta representa un reto ya que, a diferencia del dictamen, no existe un formato estandarizado y no debe ser susceptible a malos entendidos. Cada una tiene estructura y contenido diferente dependiendo de la naturaleza, los resultados del trabajo, la información que necesita ser comunicada, y hacia quienes está dirigida la información. Para que el usuario pueda interpretar los resultados adecuadamente, la carta debe contener información específica, significativa, realizable y orientada a obtener resultados oportunos. De esta manera la carta será convincente y conllevará a resultados positivos.

La información que se comunica es la que se obtiene por medio del análisis de los riesgos, del control interno y de las operaciones. En cuanto a los riesgos, se pueden proponer métodos para administrarlos. En relación a los controles internos, en caso de detectar que no son eficientes y eficaces, sería de valor que, además de notificar al cliente, se recomiende eliminar controles que frustren a la organización y alternativas que implementar en su lugar. También podemos proponer mejoras a la estructura organizacional, a los procesos y asegurar el cumplimiento de las directivas de la gerencia. Además se pueden calcular y analizar las razones financieras, de manera que la compañía pueda comparar su desempeño con el de años anteriores y con el de otras compañías del sector, con el fin de reforzar los hechos positivos y solucionar los negativos. Si se detectan problemas de mercado o de negocio en marcha, a la empresa le vendría bien saberlo para obtener asesoría nuestra o de algún otro experto. Todo lo mencionado permitirá al cliente competir con mayor éxito.

Para las empresas productoras, comercializadoras o algunas otras que manejen inventarios, puede ser de gran ayuda que el auditor sugiera el método de valuación de inventarios y costo de ventas que considere apropiado. El manejo de dichas cuentas suele resultar complicado para muchos y les llegan a traer fuertes complicaciones.

Otro aspecto sobre el cual el auditor podría dar una sugerencia útil es el de estructura de capital; muchas compañías incurren en fuertes costos que los pueden llevar hasta la quiebra por no tener la adecuada. Es probable que no tengan completo conocimiento de su riesgo de negocio, riesgo comercial, de cómo manejar su posición fiscal o su capacidad para obtener capital en términos razonables. Muchas veces la decisión también se ve afectada por actitudes conservadoras o agresivas de la administración. El auditor los podría guiar para que logren el equilibrio entre riesgo y rendimiento.

Una de las áreas que puede ser más atractiva para los clientes es la fiscal. Muchos clientes no tienen un conocimiento preciso de las disposiciones fiscales, están temerosos de incurrir en defraudación fiscal y no planean las operaciones que realizan. El auditor puede ofrecerles una planeación fiscal que les permita optimizar el pago de las contribuciones, buscando que ésta se apegue a los lineamientos legales establecidos. Lo anterior les permitirá optimizar sus recursos, evitando erogaciones innecesarias, a fin de canalizar dichos recursos para incrementar su productividad.

Otra parte muy relevante del trabajo del auditor no tiene que ver con conocimiento, habilidades, procedimientos y papeles de trabajo; por supuesto que lo anterior es la parte medular y sin ello sería imposible realizar una auditoría, pero no le quita importancia a la actitud, respeto y otros valores. Un profesionista que es positivo, amable, respetuoso y empático, se ganará la confianza de los miembros de la empresa que está auditando, podrá ser mucho más eficiente y obtener resultados mucho mejores. Por ejemplo, los empleados de la empresa auditada estarán dispuestos a entregar los documentos solicitados con rapidez y a ayudar a entenderlos, a un auditor que los saluda y es cordial. Sin embargo, pueden decidir darle menos importancia y posponerlo con tal de no dejar de hacer sus labores, cuando el auditor pasa y ni los voltea a ver, es indiferente o grosero con ellos. Lo mismo aplica con los compañeros de trabajo del auditor, sean de la misma jerarquía, menor o mayor. Todos pondrán más de su parte si se sienten cómodos y tomados en cuenta en su equipo, y su trabajo será de mayor calidad.

Lo anterior, es clave en el desempeño de cualquier actividad y que puede hacer la diferencia de muchas maneras. Dichos aspectos pueden hacer que la perspectiva del trabajo dé un giro de ciento ochenta grados, pues pueden hacer que se pase el tiempo de una manera grata o desagradable e incómoda. También pueden significar que a alguna persona le llegue a apasionar su trabajo o que decida cambiar de equipo o incluso de área. Incluso pueden ser el factor decisivo para que asciendan a una persona en lugar de a alguno de sus compañeros.

Un auditor cuya reputación es intachable y que se destaca por su rectitud, da valor a su cliente porque los usuarios de la información financiera confiarán completamente en los datos presentados, tomarán decisiones favorables en base a ellos e identificarán al cliente como una empresa responsable y transparente.

Para muchas empresas el resultado del trabajo del auditor puede significar el éxito o el fracaso. De ahí la importancia de que se realice lo mejor posible. Cuando los resultados de la auditoría son claramente comunicados, entendidos y las acciones correctivas apropiadas se toman, una carta de sugerencias o informe de auditoría con valor agregado no solo conlleva a operaciones efectivas y eficientes, sino que también puede posicionar a la organización a avanzar y mejorar sus metas en ganancias.

“Una máquina puede hacer el trabajo de 50 hombres corrientes. Pero no existe ninguna máquina que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario”. Elbert Hubbard

Referencias:

Sánchez Miranda, Arnulfo. Planeación Fiscal: Importancia y Fundamento Constitucional. Recuperado el 02 de mayo del 2011 de http://www.ejournal.unam.mx/rca/190/RCA19003.pdf

Norma Internacional de Auditoría 220. Control del Calidad para el Trabajo de Auditoría.

Asunción 1926 tercer casa a mano derecha. entre Brasilia y patria

Ser contador ya no es suficiente

Por: Ceci Santillán Lozano

“No hay inversión más rentable, que la del conocimiento”

Benjamin Franklin

Mucha gente conoce el caso de Comercial Mexicana, compañía que entró a la “modalidad” del concurso mercantil en 2008 debido a la contratación de instrumentos derivados de tipo de cambio y a la fuerte devaluación que sufrió el peso en ese año.

A principios de 2008, el peso frente al dólar americano estaba a un tipo de cambio de $10.9157/USD. El peso permaneció “constante” durante el primer semestre del 2008. Sin embargo, para inicios de octubre, el peso se comenzó a devaluar, llegando a cerrar el año con un tipo de cambio de 13.7738 pesos por dólar, significando una devaluación aproximada de 20.75% contra el dólar. Por su parte, empresas mexicanas tales como Cemex, Alfa, Bachoco, Grupo Maseca y Comercial Mexicana se vieron afectadas por dicha situación económica debido a su fuerte participación en el mercado de derivados.

La más afectada fue Comercial Mexicana, quien reportó pérdidas de 1,080 millones de dólares debido al uso de instrumentos derivados como cobertura[1] y como consecuencia de esto, Comercial Mexicana se declaró en concurso mercantil[2] con la finalidad de renegociar la deuda con sus acreedores.

            Y ahora, ¿cómo entra la contabilidad en este tema? El tema de los instrumentos financieros tales como los derivados son parte de la contabilidad, y han tomado gran importancia en el mundo, incluyendo México. De acuerdo con un artículo publicado recientemente por El Economista en una entrevista con el director de Promoción de Derivados de Base Casa de Bolsa, Ricardo Ortiz Mendoza, en México la cultura de cobertura con derivados ha aumentado a pesar de que a raíz de lo sucedido en el 2008 el cubrirse con derivados no era una opción. En comparación con otros países, el porcentaje de cobertura en México se disminuyó, y comenta que en la actualidad, “las grandes firmas extranjeras, por políticas internas no operan montos mayores a un millón de dólares si no es con una cobertura, y los montos menores lo compran en el mercado spot” (El Economista), mientras que en caso de México, entre el 5% y 10% se hace mediante cobertura y el resto (90%-95%) comprando en el mercado spot. Esto podrá parecer poco, pero si se compara con años atrás la relación era 99% spot vs. 1% cobertura.

            Ortiz Mendoza también comenta que durante el año 2010, empresas del sistema financiero se han dado a la tarea de inculcar la cultura de cobertura en las pequeñas y medianas empresas para hacer frente a los riesgos que lleva consigo el hacer operaciones afectadas por el tipo de cambio.

Como consecuencia a todo lo mencionado anteriormente, se han hecho normas para regular las operaciones con instrumentos derivados y de cobertura y su respectiva  contabilización tales como el boletín C-2 y C-10 de las Normas de Información Financiera. Y es aquí donde entra el contador público.

Como bien se sabe, el contador público, está prácticamente obligado a estar actualizado continuamente debido a las constantes modificaciones hechas a las leyes y a que en la actualidad la tendencia es adaptar las Normas de Información Financiera a las Normas Internacionales de Información Financiera para hacer más precisa la conversión y lectura de los Estados Financieros de las empresas. Sin embargo, hoy en día, ser un contador actualizado ya no es suficiente. Vivimos en un mundo altamente competitivo, donde una profesión ya no basta.

Por esta razón es importante no sólo educarse, si no innovar. Y es aquí, en el tema de las coberturas y de los riesgos donde existe un mercado potencial para el contador público.

El contador público es una de las personas que mejor conoce la empresa, debido a que está familiarizado con todos los movimientos de ésta ya que normalmente lleva el manejo de la contabilidad. Por esta razón, el contador sabe cuáles son los gastos más incurridos por la empresa y conoce aquellos que son más significativos en cuanto a cantidad monetaria. Por ello un área de oportunidad para el contador, con la preparación adecuada en cuanto al conocimiento de los distintos tipos de derivados, es la de fungir como analista y consejero de cobertura para minimizar la exposición del riesgo cuando la empresa realiza operaciones con moneda extranjera, ya sea cuando va a recibir un pago a futuro por la prestación de un servicio o venta de un producto, o cuando planea pagar en un futuro alguna deuda en una moneda distinta a la suya.

Sin embargo reducir el riesgo de exposición al tipo de cambio a través de derivados no es la única forma que existe para minimizar el riesgo al que se expone una empresa. Muchas empresas invierten en distintas compañías mediante la compra de instrumentos de deuda, ya sea mediante acciones, bonos del tesoro, CETES, etc., formando así un portafolio de inversión. Estas empresas, si tienen operaciones en el extranjero, además de tener un riesgo debido al tipo de cambio, cuentan con un riesgo en su portafolio de inversión. Si una empresa, no sabe “balancear” dicho portafolio, es decir, no lo diversifica de tal forma que las pérdidas de un activo se compensen con las ganancias de otro, su riesgo puede ser muy elevado. Es aquí donde se desarrolla la administración de riesgos, área que está en gran ascendencia hoy en día.

La combinación de estas tres áreas – contabilidad, instrumentos derivados y administración de riesgos – presenta un área de oportunidad para el contador, dándole la oportunidad de prestar un nuevo servicio en el cual pueda asesorar al cliente, en este caso a la empresa, tanto financiera como contablemente al recomendarle como reducir los distintos tipos de riesgos a los que la está expuesta así como brindándole la correcta contabilización, presentación y revelación en los estados financieros de sus distintas formas de cobertura.

En la actualidad, la única constante es el cambio, y ya no es suficiente contar con una carrera. En estos días, la educación continua es la mejor opción. Y así como es la mejor opción, tener especialidades, maestrías, o cualquier otro posgrado en distintas ramas es una necesidad de cualquier persona y algo más importante aún, es saber cómo combinar dichos conocimientos adquiridos para dar un valor agregado a la profesión que se practica.

Finalmente cabe recalcar que, el contador público hace buena mancuerna con las finanzas, ya que día a día convive con los números, con balances generales, estados de resultados; es decir diariamente convive con las finanzas de la empresa. Lo que el contador debe hacer es darse un plus, ir más allá de lo que le piden. No sólo hacer cargos y abonos, si no analizar las variaciones que existen mes con mes, año con año tanto en gastos como en ingresos, ver cómo reducirlos y ver cómo optimizar los recursos financieros de la empresa para que ésta genere mayores utilidades y reduzca su riesgo operacional, de inversión, de tipo de cambio, entre otros. El contador tiene y puede crear estrategias para estas situaciones, lo único que tiene que hacer es saber aplicar y combinar su conocimiento. Y lo más importante, siempre tiene que ir un paso adelante.

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[1]    De acuerdo a la NIF C-10, los instrumentos de cobertura son aquellos instrumentos financieros que requieren una inversión nula o mínima, tienen uno o más subyacentes y monto nocional y requieren una liquidación neta, siempre y cuando cubran riesgos claramente identificados, y cuya cobertura efectiva puede ser probada y que exista documentación soporte.

[2]  De acuerdo con la Ley de Concursos Mercantiles, Artículo 9, el comerciante se declara en concurso mercantil cuando incumpla generalizadamente en el pago de sus obligaciones. Mientras que el artículo 10 de la misma ley, señala que el incumplimiento de pago de obligaciones se da bajo los siguientes supuestos:

(1)    Cuando las obligaciones que tengan 30 días de haber vencido representen el 35% o más de las obligaciones del comerciante a la fecha de la demanda o solicitud del concurso mercantil;

(2)    Cuando el comerciante no tenga activos para pagar el 80% de sus obligaciones vencidas a la fecha de la presentación de demanda o solicitud.

Casualidad o Causalidad

Siendo responsables
"No somos víctimas de las circunstancias, nosotros creamos nuestras propias circunstancias", y luego nos preguntamos sorprendidos por qué las cosas sucedieron como sucedieron y buscamos de inmediato a un culpable para poner a salvo nuestra irresponsabilidad. Desde luego que existen acontecimientos fruto de la casualidad fuera de nuestro control, un terremoto, una tormenta, un accidente en el cual no fuimos protagonistas: otro manejaba, una piedra nos cayó, un rayo, etc. Pero en la mayoría de las ocasiones no es la casualidad sino la causalidad; nosotros mismos produjimos que nos despidieran del trabajo, que nuestra pareja nos abandonara, que no exista la comunicación con nuestros hijos, entre muchas otras situaciones por las que atravesamos y que según nosotros son inexplicables.

Las crisis personales son extraordinarias oportunidades para crecer y esto es posible cuando reconocemos nuestro papel protagonista en dichos sucesos; cuando tenemos la capacidad de absorber nuestros propios errores, de ser responsables; cuando esto sucede somos victoriosos de la crisis, la adversidad se convierte en buenaventura, el fracaso en sabiduría, el error en luz, ¡estamos listos para seguir avanzando!

La obstinación por tener la razón nos ciega, nos lleva a cometer nuevamente el mismo error; hay a quien estando equivocado le sorprende la muerte, se despide de este mundo renegando que en vida nadie lo pudo comprender, no es más que soberbia. Es triste y al mismo tiempo maravilloso comprender nuestras equivocaciones; maravilloso, porque la luz nos iluminó; triste, por el tiempo que perdimos y nunca más volverá.

Es necesario detenerse para asimilar las lecciones que nos da la vida, para ello es indispensable ser humilde, no para resignarnos a las circunstancias que nosotros mismos hemos creado sino para aprender lo que aún nos falta por aprender.

Cuánta grandeza encierra el espíritu de aquel ser humano que se deja enseñar por la vida. Caminar por la existencia, asimilando en nuestra alforja la experiencia que día a día la vida nos ofrece, parafraseando al maestro Erich Fromm todos podemos ser nuestros propios psiquiatras sanándonos diariamente; gracias a la reflexión podemos extraer de cada momento la lección de cómo ser mejores.

Video
El siguiente video que presentamos es una historia acerca de un águila o una gallina, y las decisiones que uno debe tomar en su vida.

Para ver el video, visita la página: http://www.ssgt.com.mx/archivos/detente.html